7. Prospettive organizzative, dinamiche sistemiche e impatto economico sul SSN
Il poderoso processo normativo e giurisprudenziale di emersione del "tempo tuta" e delle "consegne" dal limbo dell'irrilevanza giuridica fino all'attuale e rigorosa normazione formale produce riflessi gestionali di magnitudine sistemica per il SSN, impattando su molteplici livelli: finanziario, organizzativo e tecnologico.
7.1 L'impatto finanziario e l'equilibrio di bilancio delle aziende
Considerando una forza lavoro infermieristica nazionale stimata in svariate centinaia di migliaia di unità operative immerse nei turni massacranti dei reparti h24, il riconoscimento strutturale e non più eludibile di 15 minuti aggiuntivi retribuiti (o, alternativamente e simmetricamente, la riduzione secca di 15 minuti del tempo assistenziale diretto sul paziente per far rientrare le operazioni nell'alveo delle strette 36 ore settimanali) possiede un impatto macroeconomico imponente sulle finanze dello Stato.
Nelle singole aziende periferiche, come limpidamente dimostrato dal sopracitato caso del Policlinico di Catania, la quantificazione economica di questa "tassa sul tempo nascosto" per un gruppo ristretto di soli 38 infermieri calcolata su un periodo di 5 anni è ammontata all'ingente somma di 71.000 euro.21 Proiettando proporzionalmente tale debito su platee aziendali metropolitane formate da 2.000 o 3.000 infermieri in forza a un singolo grande ospedale policlinico, l'esposizione pregressa sommersa e i potenziali arretrati raggiungono rapidamente cifre nell'ordine di svariati milioni di euro, cifre spesso in grado di far deragliare i piani di rientro regionali.
L'articolazione di saggi accordi integrativi (come palesato nell'Accordo dell'Azienda Ospedale di Padova) serve proprio a calmierare questo rischio, allineando e diluendo il flusso di cassa dei riconoscimenti pregressi ai rigidi limiti di spesa imposti dal Ministero dell'Economia e ai bilanci delle amministrazioni (nel ferreo rispetto della stringente normativa finanziaria vigente e dei limiti posti dall'art.48, comma 3, del D.Lgs. 165/2001 e s.m.i.).10
7.2 Erosione del Tempo di Assistenza Diretta (TAD) ecarenza di organico
Dal punto di vista della complessa dirigenza infermieristica e direzioni sanitarie (SITRA - Servizi Infermieristici Tecnico Riabilitativi Aziendali), la rigida applicazione dei commi 11 e 12 dell'Art. 43 del CCNL ha generato un inatteso ma matematico effetto collaterale: una sensibile contrazione del tempo netto di assistenza frontale erogata al paziente. Se l'orario settimanale contrattuale del dipendente resta immutato a 36 ore (non essendovi aumenti sistemici delle dotazioni organiche), l'assorbimento di oltre due ore settimanali e mezza (circa 15-20 minuti per turno su 5/6 giorni) per attività di vestizione erode fisiologicamente la quota percentuale di copertura oraria della corsia.
Ciò impone ai coordinatori infermieristici una sofisticatissima e logorante riprogrammazione dei turni a spirale o a matrice, dove le sovrapposizioni, i recuperi e le cosiddette "code" orarie debitorie devono incastrarsi alla perfezione con le assenze per malattia e i riposi.
Questa ricalibrazione temporale richiede, nella pratica dell'economia ospedaliera, l'immediata e imponente contrattazione per l'assunzione di maggiori dotazioni organiche al mero scopo di mantenere statisticamente invariata l'intensità di cura storicamente erogata ai pazienti, andando inevitabilmente a esacerbare l'annosa e cronica carenza di personale infermieristico che affligge gran parte delle regioni italiane, specialmente nelle aree di continuità assistenziale ad alta intensità.
7.3 La risposta del management: evoluzione tecnologica, dematerializzazione e automazione
Il pieno riconoscimento legale e l'onerosità del diritto, unitamente alla minaccia del contenzioso, innescano una decisa reazione tecnologica e logistica da parte della governance sanitaria. Per neutralizzare alla radice la contenziosità e minimizzare i cosiddetti "tempi morti" non legati al valore clinico, le Direzioni Generali e le ASL stanno progressivamente orientando pesanti investimenti strutturali e del PNRR verso l'automazione esasperata dei processi ancillari:
- Logistica del vestiario: Eliminazione degli antichi sistemi di guardaroba centralizzato a gestione umana, a favore di una installazione capillare di distributori smart di divise automatizzati, posizionati strategicamente nei pressi degli ascensori degli stessi reparti e accessibili H24 con badge elettronico.
- Timbrature avanzate: Dismissione degli orologi marcatempo a muro localizzati nei piani interrati; installazione di timbratrici intelligenti dotate di lettori ottici o adozione massiva di sistemi informatici con geolocalizzazione Bluetooth/RFID che consentono al dipendente la timbratura direttamente sui terminali PC in prossimità immediata dei reparti operativi.
- Informatizzazione radicale del passaggio di consegne: Il management clinico spinge per limitare drasticamente la necessità oggettiva che l'infermiere smontante e l'infermiere montante trascorrano prolungati e costosi periodi in briefing frontale in guardiola. Questo obiettivo viene perseguito standardizzando ferocemente e dematerializzando i flussi di informazioni cliniche su supporti mobili (tablet corazzati a letto del paziente), implementando dashboard sinottiche che evidenziano unicamente le anomalie (management by exception), e di fatto eliminando progressivamente la lentezza delle arcaiche consegne scritte manuali e delle registrazioni audio su nastro, divenute ormai anacronistiche, inefficienti e altamente esposte al rischio di errore clinico (malpractice).6