Il mondo dell'infermieristica sta attraversando una stagione di riforme profonde e sfide epocali. Tra la carenza cronica di personale, la necessità di ridefinire l'attrattività della professione e l'introduzione dei nuovi decreti ministeriali sulle specializzazioni cliniche, la dirigenza e la formazione infermieristica si trovano a un bivio cruciale.
Per fare il punto su dove sta andando la nostra professione, ho intervistato Annalisa Pennini, stimata professionista, docente e saggista. Partendo dai ricordi del suo debutto in corsia negli anni '90, Annalisa Pennini ci accompagna in una riflessione profonda che tocca i nodi caldi dell'attualità: l'applicazione reale delle lauree magistrali a indirizzo clinico, il dibattito sulla "decisione" infermieristica oltre il concetto di prescrizione, le strategie per valorizzare i professionisti e l'importanza della previsione strategica (strategic foresight) e management anticipante per i manager sanitari del futuro.
L'intervista
Dagli anni '90 a oggi: i valori che restano e l'invisibilità da superare
Valentina Ognibene: Buongiorno Dott.ssa Pennini, grazie per essere qui con noi oggi. Lei ha iniziato la sua carriera come infermiera nel 1990 ad Adria. Da allora, la professione ha subito un’enorme evoluzione culturale. Se guardasse indietro a quella ragazza degli anni '90, qual è il valore di allora che non dovrebbe mai andare perduto e cosa, invece, reputa assolutamente superato nell'infermieristica di oggi?
Annalisa Pennini: Grazie a te, Valentina, è un vero piacere. Partiamo da quella ragazza di 18 anni che iniziava la scuola infermieri: l'elemento che non vorrei mai andasse perduto è il valore del servizio e della cura. Uso questi termini richiamando la letteratura scientifica che parla di "leadership di servizio". Significa prendersi cura di un'organizzazione e di una professione affinché possano portare un contributo di valore al sistema.
Quando ero una giovane infermiera, pensavo che aiutando una persona avrei dato il mio contributo al mondo. Uno alla volta. Poi, crescendo professionalmente — prima come infermiera clinica nei reparti di degenza, poi come coordinatrice, fino alla direzione e alla formazione — ho capito che questo contributo si muoveva in modo sempre più ampio, diventando un moltiplicatore. Questo nucleo profondo, l'idea di donare al mondo una competenza capace di aiutare, non si è perso.
Ciò che invece oggi ci siamo lasciati alle spalle, o che comunque dobbiamo superare, è l'invisibilità della professione. A volte si nota ancora, nel dibattito interprofessionale o negli articoli di cronaca, una tendenza a non riconoscerci la piena responsabilità. Non cerco i riflettori fini a se stessi, ma dobbiamo guardare dall'altra parte e impegnarci per renderci pienamente visibili.
Le nuove lauree magistrali cliniche: evitare la trappola della frustrazione
Valentina Ognibene: Restando sul tema della crescita professionale, il recente decreto del MUR del 2026 ha introdotto tre indirizzi specialistici per la laurea magistrale clinica: cure primarie/territoriali, pediatria e area critica. Tuttavia, la storia della magistrale ci insegna che spesso c’è un divario drammatico tra i titoli accademici e il reale riconoscimento contrattuale e organizzativo nelle aziende. Come possiamo evitare che questa riforma si traduca in frustrazione per i professionisti? Quali leve hanno le organizzazioni sanitarie per integrare queste figure?
Annalisa Pennini: Quando sono usciti i decreti sulle specializzazioni ho pensato che fosse un grande risultato, ma attenzione: è un punto di partenza, non di arrivo. La vera sfida ora si sposta nelle organizzazioni sanitarie e nel modo in cui riusciremo a integrare queste competenze.
Siamo spesso ancora immersi in modelli organizzativi obsoleti, di tipo funzionale o "per compiti", dove è facile parlare di responsabilità collettiva e difficile valorizzare quella individuale. Dobbiamo avere il coraggio di scardinare l'organizzazione, ridisegnando modelli in cui la pratica specialistica possa integrarsi virtuosamente con la pratica generalista e con il personale di supporto. Dobbiamo creare i nostri modelli in modo nuovo e creativo, affinché questi professionisti diventino una risorsa strategica per la gestione della complessità assistenziale.
Prescrizione infermieristica o autonomia decisionale?
Valentina Ognibene: In merito ai titoli e alle competenze, si fa un gran parlare di "prescrizione infermieristica". In un suo recente articolo, lei ha scritto che la parola che spaventa davvero nel dibattito non è tanto "prescrizione", quanto "decisione", perché chi decide è autonomo, e questo rende il rapporto interprofessionale più simmetrico. Come possiamo sdoganare questa responsabilità decisionale nella sanità quotidiana?
Annalisa Pennini: Sì, confesso che quando ho scritto quell'articolo ero un po' infastidita dalle solite "guerre di posizione". Ogni volta che si introduce questo tema, le parole vengono estrapolate dal contesto e si alzano barricate. Spesso si dimentica che a rimetterci è la persona assistita, la quale trarrebbe enormi benefici se l'infermiere potesse prescrivere determinati presidi o ausili, evitandogli inutili rimpalli da un professionista all'altro.
La parola "prescrizione", come "diagnosi", viene vista quasi come un'esclusiva medica. Nella realtà, l'infermiere che pianifica l'assistenza sta già prescrivendo interventi assistenziali. Il vero nodo è la decisione. Prescrivere implica una responsabilità decisionale autonoma. Dobbiamo andare in questa direzione senza paura di assumere tale responsabilità, supportati ovviamente dagli strumenti metodologici della clinical governance, dalle evidenze scientifiche, dalle linee guida e dai protocolli. Dobbiamo farlo perché i vantaggi per i cittadini sono evidenti.
Carenza di personale: oltre la leva economica
Valentina Ognibene: L'Italia affronta una carenza drammatica di oltre 65.000 infermieri, con stipendi medi che restano inadeguati. Molti colleghi scelgono la libera professione o si trasferiscono all'estero. Oltre al sacrosanto e necessario adeguamento economico, come possono le organizzazioni sanitarie ridefinire il valore del lavoro e gli spazi di autonomia per frenare questa fuga e ridare attrattività alla professione?
Annalisa Pennini: Questo è un tema caldissimo. Fermo restando che l'adeguamento economico è imprescindibile e prioritario per poter parlare d'altro, dal punto di vista organizzativo dobbiamo guardare ai fattori della motivazione intrinseca. Seguo molto il pensiero di Daniel Pink (autore del libro Drive), il quale spiega che la motivazione si basa su tre pilastri, tra cui spicca il concetto di autonomia.
Una volta sistemata la leva economica, le organizzazioni hanno il compito di rendere i contesti di lavoro attrattivi, garantendo reali possibilità di crescita e di espressione dell'autonomia. Pink usa una parola forte, "fun" (divertimento/appagamento), nel senso che le persone sono intrinsecamente motivate quando realizzano qualcosa di produttivo in cui possono esprimersi liberamente. Le organizzazioni non possono creare la motivazione intrinseca delle persone, ma possono fare una cosa fondamentale: smettere di essere un ostacolo. Devono trasformarsi in ambienti che non interferiscono negativamente con il potenziale dei singoli, ma che ne favoriscono la fioritura.
La nuova edizione del "Calamandrei"
Valentina Ognibene: Passando a una domanda più legata al suo percorso, lei ha curato la quinta edizione dello storico manuale di management infermieristico, il "Calamandrei". Quali sono le modifiche più profonde che avete introdotto per supportare i coordinatori che oggi si trovano a gestire équipe multiprofessionali spesso frammentate, stanche e a forte rischio di burnout?
Annalisa Pennini: Il Calamandrei è un testo storico sul quale ci siamo formati quasi tutti. Abbiamo voluto mantenere intatto lo spirito e il rigore metodologico di Carlo Calamandrei, che per tutti noi è stato un Maestro, ma ne abbiamo rivoluzionato profondamente i contenuti.
Oltre all'assetto normativo e istituzionale della sanità e della medicina territoriale, abbiamo inserito tutto ciò che riguarda l'evoluzione tecnologica, il project management e il digitale. Ma soprattutto, abbiamo introdotto concetti fortemente emersi nel post-COVID: la resilienza organizzativa, la capacità di anticipazione e la gestione strategica del tempo. Sono strumenti indispensabili per i manager in ambito sanitario nel contesto attuale, schiacciati da una quotidianità complessa.
Guardare al futuro: lo Strategic Foresight nella micro-organizzazione
Valentina Ognibene: Nel suo percorso formativo lei ha conseguito anche la qualifica di "Professionista in Anticipazione Strategica" (Strategic Foresight) presso l'Associazione dei Futuristi Italiani. Come si applica la previsione strategica e management anticipante alla micro-organizzazione di un reparto in un'epoca caratterizzata da perenne incertezza e scarsità di risorse?
Annalisa Pennini: Lo Strategic Foresight è una disciplina affascinante. Il presupposto fondamentale non è "indovinare" il futuro — non abbiamo la sfera di cristallo — ma utilizzare metodi strutturati per esplorare futuri alternativi.
Chi gestisce le organizzazioni, specialmente a livello micro e operativo (come i coordinatori di Unità Operativa), può usare questa metodologia per intercettare i rischi e cogliere le opportunità prima che si manifestino pienamente. Ad esempio, permette di identificare i cosiddetti "segnali deboli" di cambiamento: un piccolo mutamento nei comportamenti, un nuovo utilizzo delle tecnologie, una dinamica relazionale. Questi segnali, se compresi in tempo, possono diventare i trend del futuro. Sviluppare questa competenza a livello manageriale permette di non subire il domani, ma di anticipare le decisioni.
La transizione da clinico a manager: il ruolo del coaching
Valentina Ognibene: Nel suo volume "10 brevi lezioni per il Manager in Sanità", lei affronta la delicata transizione dal ruolo clinico a quello manageriale. Molti coordinatori vivono una crisi d'identità, schiacciati tra le richieste di efficienza della direzione e il bisogno di sicurezza e benessere degli operatori. In che modo il coaching può aiutarli a superare questo gap e a sviluppare una leadership resiliente?
Annalisa Pennini: Il passaggio da professionista clinico a manager è la prima vera frontiera della transizione gestionale. Spesso si vive una profonda crisi perché cambiano radicalmente le dinamiche: il rapporto con i colleghi perde la simmetria del "lavoro tra pari" e l'attività quotidiana diventa estremamente frammentata e, paradossalmente, "invisibile". In clinica vedi subito il risultato del tuo intervento sul paziente; nel management fai magari una telefonata o avvii un processo i cui frutti si vedranno tra una settimana.
Per supportare i neo-coordinatori in questa transizione, il coaching è uno strumento straordinario. È un percorso di crescita guidato che aiuta a sviluppare quella che giustamente chiamavi leadership resiliente. Permette di trasformare le proprie competenze: se prima si possedeva una competenza "verticale" e profonda sulla clinica, come manager serve una competenza "orizzontale" e di superficie. Non perché il manager sia superficiale, ma perché deve saper guardare l'organizzazione dall'alto, cambiando completamente punto di vista. Il coaching accompagna proprio questo cambio di prospettiva.
Valentina Ognibene: Grazie di cuore, Annalisa, per queste splendide riflessioni. Saranno sicuramente di grande ispirazione e utilità per tutti i coordinatori e gli infermieri che ci leggono. Grazie ancora per la tua disponibilità.
Annalisa Pennini: Grazie a te, Valentina, per lo spazio, per il tempo speso insieme e per aver condiviso queste importanti riflessioni sul futuro organizzativo e professionale della nostra categoria. Un saluto a tutti i lettori di InfermieriAttivi.
