Il coordinatore infermieristico occupa una posizione particolare nell’organizzazione ospedaliera. Non è soltanto il professionista che prepara i turni, controlla le presenze e risolve i problemi quotidiani del reparto. È il punto di collegamento tra la direzione aziendale, i professionisti, i processi assistenziali e i bisogni delle persone ricoverate.
La letteratura descrive il coordinatore come un dirigente intermedio, o middle manager, incaricato di tradurre gli indirizzi strategici dell’azienda in attività concretamente realizzabili nell’unità operativa. Le competenze richieste comprendono decisione basata sulle evidenze, gestione delle risorse, conoscenza dell’organizzazione sanitaria, comunicazione, guida del personale, cambiamento e professionalità [1,2].
Nel contesto italiano, la legge 1º febbraio 2006, n. 43, ha istituito la funzione di coordinamento e ha previsto, tra i requisiti per il suo esercizio, il master universitario di primo livello in management o per le funzioni di coordinamento e un’esperienza almeno triennale nel profilo professionale di appartenenza [17].
La formazione universitaria rappresenta però il punto di partenza: la comprensione del management ospedaliero richiede un aggiornamento continuo e una progressiva applicazione delle conoscenze ai problemi reali dell’unità assistenziale.
Comprendere l’ospedale come sistema
Il primo argomento che il coordinatore dovrebbe approfondire è il funzionamento complessivo dell’ospedale.
Un reparto non è un’organizzazione autonoma. Le sue attività dipendono dal pronto soccorso, dalle sale operatorie, dai servizi diagnostici, dalla farmacia, dalla logistica, dai servizi territoriali e dalle altre unità operative. Una modifica introdotta in un settore può produrre conseguenze, anche non previste, in molti altri punti del percorso del paziente.
Comprendere l’ospedale come sistema significa conoscere:
- la missione e gli obiettivi dell’azienda;
- la struttura dipartimentale;
- i livelli decisionali;
- i rapporti tra direzione sanitaria, direzione delle professioni sanitarie e direzioni di unità operativa;
- i processi di programmazione e controllo;
- i percorsi del paziente;
- i rapporti tra ospedale, territorio e servizi sociosanitari.
Il coordinatore deve imparare a leggere un problema locale anche dal punto di vista dell’organizzazione generale. La difficoltà nel dimettere un paziente, per esempio, può non dipendere dal singolo reparto, ma dalla comunicazione con i servizi territoriali, dalla disponibilità di posti nelle strutture intermedie o dalla tempestività delle valutazioni multidisciplinari.
Strategia, programmazione e obiettivi
Il coordinatore deve comprendere come gli obiettivi aziendali vengano definiti, assegnati e misurati. Non è sufficiente ricevere un obiettivo annuale: occorre comprenderne la relazione con la strategia aziendale e tradurlo in attività, responsabilità, tempi e indicatori.
Tra gli argomenti da sviluppare rientrano:
- pianificazione strategica;
- programmazione annuale;
- definizione di obiettivi misurabili;
- analisi degli stakeholder;
- priorità organizzative;
- assegnazione delle responsabilità;
- monitoraggio degli scostamenti;
- rendicontazione dei risultati.
Un obiettivo come “ridurre le cadute” deve essere trasformato in un programma concreto: analisi dei casi precedenti, individuazione dei fattori di rischio, revisione delle procedure, formazione, verifica delle dotazioni, audit e monitoraggio degli indicatori.
La competenza manageriale consiste nel passare dall’intenzione generale alla gestione operativa.
Organizzazione del lavoro e analisi dei processi
Il coordinatore deve conoscere i principali modelli organizzativi dell’assistenza e saper valutare quale modello sia maggiormente coerente con la complessità dei pazienti, le competenze disponibili e le caratteristiche dell’unità operativa.
È necessario approfondire:
- assistenza per compiti;
- assistenza per équipe;
- primary nursing;
- case management;
- intensità di cura;
- modelli per piccole équipe;
- continuità assistenziale;
- presa in carico per percorsi;
- integrazione tra infermieri, operatori sociosanitari e altri professionisti.
La conoscenza teorica dei modelli non è sufficiente. Il coordinatore deve imparare a rappresentare i processi attraverso diagrammi di flusso, individuando passaggi ridondanti, attese, duplicazioni, interruzioni, attività prive di valore assistenziale e punti nei quali aumenta il rischio di errore.
Gli approcci derivati dal miglioramento continuo e dal Lean management possono aiutare a osservare i percorsi, ma non devono essere ridotti a semplici strumenti per aumentare la produttività. L’esperienza dei coordinatori coinvolti nell’introduzione del Lean mostra che i cambiamenti organizzativi richiedono formazione, risorse, coinvolgimento professionale e sostegno della direzione [14].
Gestione del personale e pianificazione delle risorse
La gestione del personale è una delle responsabilità più complesse del coordinatore. Non coincide con la compilazione del turno mensile, ma comprende la valutazione del fabbisogno, la distribuzione delle competenze, l’inserimento dei nuovi professionisti e la sostenibilità dei carichi di lavoro.
Gli argomenti da approfondire comprendono:
- determinazione del fabbisogno assistenziale;
- carico di lavoro e complessità dei pazienti;
- dotazione organica;
- rapporto tra personale disponibile e personale necessario;
- skill mix;
- pianificazione dei turni;
- assenze programmate e impreviste;
- continuità delle competenze nei diversi turni;
- lavoro straordinario;
- pronta disponibilità;
- ferie e recupero psicofisico;
- inserimento, tutoraggio e valutazione del personale.
La letteratura mostra un’associazione tra livelli di personale infermieristico, mortalità, eventi avversi, esaurimento emotivo e insoddisfazione professionale. Gli studi non autorizzano a utilizzare un rapporto numerico universale per ogni reparto, ma indicano che la dotazione deve essere rapportata alle necessità assistenziali reali, alla composizione dell’équipe e alla variabilità dei pazienti [6-8].
Il coordinatore dovrebbe quindi conoscere non soltanto quanti professionisti sono presenti, ma quali attività vengono richieste, quali competenze sono disponibili, quali cure rischiano di essere omesse e in quali fasce orarie si concentrano le criticità.
Gestione economica e finanziaria
La gestione economica è spesso percepita dai coordinatori come distante dall’assistenza. In realtà, ogni decisione organizzativa ha conseguenze economiche: acquisto e consumo dei dispositivi, utilizzo del personale, ricorso allo straordinario, scorte, sprechi, ritardi nelle dimissioni, eventi avversi e ripetizione di procedure.
Le competenze economiche da sviluppare comprendono:
- lettura di un budget;
- costi fissi e variabili;
- costi diretti e indiretti;
- costo del personale;
- centri di costo e centri di responsabilità;
- analisi degli scostamenti;
- costo delle tecnologie e dei materiali;
- gestione delle scorte;
- appropriatezza nell’impiego delle risorse;
- valutazione degli investimenti;
- rapporto tra costi, qualità ed esiti.
La revisione di Bayram e collaboratori evidenzia che le competenze finanziarie dei professionisti infermieristici con responsabilità gestionali sono ancora poco studiate e che è necessario svilupparle attraverso formazione universitaria e aggiornamento continuo [10]. Interventi formativi specifici su budget, produttività e analisi degli scostamenti hanno mostrato la possibilità di migliorare le conoscenze e la competenza percepita dei coordinatori [16].
L’obiettivo non è trasformare il coordinatore in un contabile. Deve però essere in grado di discutere con la direzione e con il controllo di gestione, comprendendo le conseguenze assistenziali ed economiche delle decisioni.
Qualità dell’assistenza e misurazione degli esiti
Il management ospedaliero richiede la capacità di distinguere tra attività svolte e risultati ottenuti.
Il modello di Donabedian consente di analizzare la qualità attraverso tre dimensioni:
- struttura, comprendente personale, tecnologie, spazi e risorse;
- processo, relativo alle modalità con cui viene erogata l’assistenza;
- esito, riferito agli effetti prodotti sulla salute e sull’esperienza del paziente [5].
Il coordinatore dovrebbe saper costruire e interpretare indicatori riguardanti, per esempio:
- cadute;
- lesioni da pressione;
- errori nella terapia;
- infezioni correlate all’assistenza;
- rimozioni accidentali di dispositivi;
- riammissioni;
- durata della degenza;
- cure infermieristiche omesse;
- reclami;
- soddisfazione dei pazienti;
- turnover e assenteismo del personale.
Un indicatore non è automaticamente una misura della qualità. Deve avere una definizione chiara, una fonte attendibile, un denominatore appropriato e una periodicità di rilevazione. Deve inoltre essere interpretato considerando il tipo di pazienti, la complessità clinica e le eventuali modificazioni organizzative.
Sicurezza delle cure e gestione del rischio clinico
Il coordinatore ha un ruolo centrale nella costruzione della sicurezza quotidiana. Deve conoscere i principi del rischio clinico e distinguere l’errore individuale dai problemi determinati dal sistema organizzativo.
Gli argomenti da sviluppare comprendono:
- segnalazione degli eventi avversi e dei near miss;
- analisi delle cause;
- audit clinico-assistenziale;
- analisi proattiva dei rischi;
- cultura della sicurezza;
- cultura giusta o just culture;
- sicurezza nell’uso dei farmaci;
- identificazione del paziente;
- passaggio delle consegne;
- prevenzione delle infezioni;
- gestione delle emergenze;
- comunicazione degli eventi.
Il coordinatore non dovrebbe usare le segnalazioni come strumento disciplinare automatico. Deve creare condizioni nelle quali i professionisti possano riportare i problemi senza timore, mantenendo contemporaneamente chiari i confini tra errore involontario, comportamento rischioso e violazione consapevole delle regole.
Le revisioni sulla leadership infermieristica indicano associazioni tra comportamenti di leadership relazionale o trasformazionale, cultura della sicurezza e qualità percepita dell’assistenza. Le evidenze sono tuttavia prevalentemente osservazionali e non dimostrano che un singolo stile di leadership produca automaticamente risultati migliori in ogni contesto [3,4].
Leadership e autorevolezza professionale
Essere nominati coordinatori attribuisce una posizione gerarchica, ma non garantisce autorevolezza.
La leadership deve essere sviluppata attraverso la capacità di:
- fornire una direzione comprensibile;
- mantenere coerenza tra decisioni e comportamenti;
- distribuire responsabilità;
- riconoscere le competenze;
- intervenire sui comportamenti inappropriati;
- sostenere l’autonomia professionale;
- assumersi la responsabilità delle decisioni;
- comunicare anche le decisioni impopolari;
- gestire l’incertezza.
Il coordinatore deve conoscere i principali modelli di leadership, senza trasformarli in etichette rigide. Leadership trasformazionale, situazionale, relazionale, autentica e di servizio possono offrire differenti chiavi di lettura, ma devono essere adattate alle persone, alla maturità del gruppo e al problema da affrontare.
La leadership ospedaliera non consiste nel motivare continuamente i collaboratori mediante discorsi. Consiste soprattutto nel creare condizioni di lavoro nelle quali priorità, responsabilità e possibilità decisionali siano sufficientemente chiare.
Comunicazione, negoziazione e gestione dei conflitti
Una parte rilevante dell’attività del coordinatore avviene attraverso conversazioni: riunioni, colloqui, consegne, valutazioni, richiami, negoziazioni e comunicazioni con pazienti e familiari.
Le competenze da sviluppare comprendono:
- ascolto attivo;
- comunicazione assertiva;
- feedback;
- conduzione delle riunioni;
- colloquio di valutazione;
- comunicazione delle criticità;
- negoziazione;
- mediazione;
- gestione dei conflitti;
- comunicazione interdisciplinare;
- gestione dei reclami.
La comunicazione del coordinatore è associata a esiti riguardanti soddisfazione, coinvolgimento e intenzione degli infermieri di rimanere nell’organizzazione [12]. Il conflitto non deve essere considerato necessariamente patologico: può rendere visibili divergenze reali su risorse, responsabilità o priorità. Diventa dannoso quando viene ignorato, personalizzato o gestito attraverso aggressività, evitamento sistematico e favoritismi [13].
Il coordinatore deve imparare a distinguere il conflitto sul compito dal conflitto relazionale. Nel primo caso occorre chiarire obiettivi, ruoli e criteri decisionali; nel secondo può essere necessario affrontare comportamenti, comunicazione e fiducia tra le persone.
Benessere organizzativo, burnout e permanenza del personale
Il benessere dei professionisti non può essere affidato esclusivamente alla loro capacità individuale di resistere allo stress.
Il coordinatore deve conoscere i fattori organizzativi che possono favorire esaurimento emotivo, distacco, insoddisfazione e intenzione di lasciare il lavoro:
- carichi eccessivi;
- turni imprevedibili;
- scarso controllo sul lavoro;
- conflitti irrisolti;
- mancanza di riconoscimento;
- ambiguità di ruolo;
- insufficienza delle risorse;
- esposizione alla violenza;
- assenza di sostegno dopo eventi critici;
- percezione di ingiustizia organizzativa.
La revisione di Jun e collaboratori ha rilevato associazioni tra burnout infermieristico, peggioramento della sicurezza e della qualità, riduzione della soddisfazione dei pazienti e minore produttività e appartenenza organizzativa [9].
Il coordinatore non può eliminare tutte le cause strutturali del disagio, ma può rendere visibili i problemi, documentarli, proporre correttivi, distribuire più equamente le attività e attivare i livelli decisionali superiori.
Gestione del cambiamento e dei progetti
Nuove tecnologie, procedure, modelli assistenziali e disposizioni aziendali richiedono cambiamenti continui. Molti progetti falliscono non perché l’idea sia sbagliata, ma perché non vengono considerate le condizioni necessarie alla sua applicazione.
Il coordinatore dovrebbe approfondire:
- analisi del problema;
- definizione dell’obiettivo;
- individuazione dei portatori di interesse;
- valutazione della disponibilità al cambiamento;
- pianificazione delle attività;
- gestione delle resistenze;
- formazione;
- sperimentazione pilota;
- monitoraggio;
- consolidamento della nuova pratica.
La resistenza non deve essere interpretata automaticamente come opposizione irrazionale. Può segnalare problemi concreti: mancanza di tempo, scarsa comprensione, incompatibilità con il flusso di lavoro, insufficiente formazione o percezione di un rischio per il paziente.
La revisione di Chen e collaboratori indica che programmi multimodali, comprendenti lezioni, lavoro di gruppo, mentoring, coaching ed esperienze applicative, possono contribuire allo sviluppo delle competenze dei responsabili infermieristici [15].
Management basato sulle evidenze e capacità decisionale
Il coordinatore deve imparare a decidere integrando fonti differenti:
- evidenze scientifiche;
- dati aziendali;
- esperienza professionale;
- osservazioni sul contesto;
- preferenze dei pazienti;
- risorse disponibili;
- norme e procedure;
- valutazione dei rischi.
La ricerca scientifica non fornisce sempre una risposta direttamente trasferibile al singolo reparto. Allo stesso tempo, l’esperienza personale non è sufficiente per giustificare una decisione organizzativa.
Il coordinatore dovrebbe saper formulare quesiti, cercare la letteratura, leggere criticamente una revisione, distinguere associazione e causalità, valutare l’applicabilità dei risultati e utilizzare i dati locali per verificare gli effetti delle decisioni.
Questo approccio può essere definito evidence-based management: non applicazione automatica di una pubblicazione, ma uso consapevole delle migliori informazioni disponibili.
Informatica, dati e trasformazione digitale
Cartella clinica elettronica, sistemi di prescrizione, cruscotti direzionali, telemedicina, dispositivi connessi e strumenti di intelligenza artificiale modificano progressivamente l’organizzazione del lavoro.
Le competenze informatiche del coordinatore dovrebbero comprendere:
- qualità e completezza della documentazione;
- lettura dei dati estratti dai sistemi informativi;
- valutazione dell’usabilità;
- protezione dei dati personali;
- sicurezza informatica;
- gestione degli accessi;
- interoperabilità;
- valutazione delle tecnologie;
- conseguenze organizzative dell’automazione;
- rischi di errore introdotti dai sistemi digitali;
- uso responsabile dell’intelligenza artificiale.
La revisione di Strudwick e collaboratori sottolinea che i dirigenti infermieristici possono influenzare la selezione, l’implementazione e l’utilizzo delle tecnologie, ma non sempre possiedono competenze informatiche adeguatamente sviluppate [11].
Il coordinatore non deve necessariamente saper programmare un software, ma deve essere in grado di riconoscere quando una tecnologia migliora realmente il processo e quando trasferisce nuovi carichi, rischi o duplicazioni sui professionisti.
Normativa, responsabilità ed etica del management
Ogni decisione organizzativa ha una dimensione normativa ed etica.
Il coordinatore dovrebbe conoscere:
- profili professionali;
- codice deontologico;
- responsabilità professionale;
- normativa sulla sicurezza dei lavoratori;
- protezione dei dati;
- disciplina dell’orario di lavoro;
- contrattazione collettiva;
- gestione delle assenze;
- obblighi formativi;
- responsabilità nella vigilanza;
- procedure disciplinari;
- trasparenza e prevenzione dei conflitti di interesse.
La conoscenza normativa non deve essere ridotta alla ricerca della regola che “proibisce” o “consente” un comportamento. Serve a comprendere i limiti della funzione, le responsabilità dei diversi soggetti e le modalità corrette per documentare e motivare le decisioni.
L’etica manageriale riguarda anche equità nella distribuzione dei turni, accesso alla formazione, gestione delle opportunità professionali, tutela dei lavoratori fragili e trasparenza nella valutazione del personale.
Relazioni interdisciplinari e partecipazione del paziente
La qualità dell’assistenza dipende dalla capacità di integrare professionisti con conoscenze, responsabilità e linguaggi differenti.
Il coordinatore deve sviluppare competenze nella gestione delle relazioni con:
- direttore e dirigenti medici;
- professionisti sanitari;
- operatori sociosanitari;
- farmacia;
- servizi tecnici e amministrativi;
- gestione del rischio;
- controllo delle infezioni;
- formazione;
- servizi territoriali;
- pazienti, caregiver e associazioni.
Il coordinatore non rappresenta soltanto gli interessi del proprio gruppo professionale. Deve contribuire alla costruzione di decisioni compatibili con la sicurezza del paziente e con il funzionamento dell’intero percorso.
La partecipazione del paziente deve essere considerata anche nella progettazione organizzativa: informazioni comprensibili, continuità delle comunicazioni, coinvolgimento nelle decisioni e analisi sistematica di reclami ed esperienze possono evidenziare problemi che gli indicatori interni non riescono a rilevare.
Gestire se stessi prima di gestire gli altri
Il coordinatore è esposto a richieste spesso contraddittorie: garantire qualità con risorse limitate, sostenere i professionisti e rispettare gli obiettivi aziendali, risolvere problemi immediati e programmare il futuro.
Per questo deve sviluppare:
- consapevolezza dei propri limiti;
- gestione del tempo;
- capacità di definire le priorità;
- delega;
- regolazione emotiva;
- tolleranza dell’incertezza;
- riflessione sulle decisioni;
- richiesta di supporto;
- capacità di ricevere critiche;
- formazione continua.
Una gestione basata sulla disponibilità permanente del coordinatore non è sostenibile. Il responsabile che accentra ogni decisione può diventare rapidamente il principale collo di bottiglia dell’unità operativa.
Delegare non significa rinunciare alla responsabilità, ma attribuire attività e margini decisionali coerenti con le competenze dei collaboratori, mantenendo supervisione e verifica.
Un possibile percorso formativo
La formazione del coordinatore dovrebbe procedere per livelli.
Nella prima fase occorre consolidare le conoscenze di base: organizzazione sanitaria, normativa, gestione del personale, budget, qualità, rischio clinico e indicatori.
Nella seconda fase le conoscenze devono essere applicate a problemi reali dell’unità operativa. Il coordinatore dovrebbe partecipare ad audit, analisi di eventi, progetti di miglioramento, revisione dei turni, valutazione dei consumi e costruzione di cruscotti.
Nella terza fase è necessario sviluppare competenze avanzate: negoziazione, gestione dei conflitti complessi, trasformazione digitale, progettazione interdipartimentale, valutazione economica e gestione del cambiamento.
Il percorso dovrebbe comprendere affiancamento, mentoring, discussione di casi, simulazione, supervisione e valutazione degli esiti. Le sole lezioni teoriche difficilmente sono sufficienti a modificare le pratiche manageriali [15,16].
Conclusioni
Comprendere il management ospedaliero significa imparare a osservare contemporaneamente pazienti, professionisti, processi, risorse e risultati.
Il coordinatore efficace non è colui che riesce personalmente a risolvere ogni problema. È il professionista che costruisce un’organizzazione capace di riconoscere i problemi, attribuire responsabilità, utilizzare le informazioni disponibili e apprendere dagli esiti.
Turni, materiali e sostituzioni restano attività necessarie, ma rappresentano soltanto una parte della funzione. Il management del coordinatore comprende anche strategia, sicurezza, qualità, economia, sviluppo professionale, comunicazione, tecnologia, cambiamento e responsabilità etica.
La competenza manageriale non deriva automaticamente dall’anzianità clinica o dal conferimento dell’incarico. Deve essere costruita attraverso formazione, esperienza guidata, confronto con i dati e riflessione critica sulle decisioni.
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