Lavoro in team e comunicazione difficile: come gestire i conflitti con colleghi e coordinatori

In ospedale il conflitto è una componente quasi inevitabile del lavoro di squadra: turni serrati, carichi variabili, urgenze e gerarchie lo rendono frequente. Non ogni conflitto è un problema, ma quando la comunicazione si deteriora le conseguenze ricadono su professionisti, clima di reparto e sicurezza dei pazienti.

Questo articolo riassume le principali evidenze disponibili e propone strumenti pratici per gestire il disaccordo con i colleghi e con il coordinatore, e per proteggere il clima del team.

1. Perché il conflitto non è un “problema privato”

La letteratura distingue tre tipi di conflitto nei gruppi di lavoro:

• di compito (come si svolge un’attività),
• di processo (chi fa cosa, con quali tempi)
• di tipo relazionale (tensioni tra persone).

I primi due, se gestiti bene, possono migliorare le decisioni. Il terzo, se trascurato, tende a contaminare gli altri.

Il legame con la sicurezza è documentato. In un’indagine condotta su clinici e dirigenti di oltre 100 ospedali, i rispondenti hanno concordato sul fatto che i comportamenti dirompenti (tono aggressivo, sarcasmo, rifiuto di collaborare) siano associati a peggioramento della comunicazione, della qualità dell’assistenza e della sicurezza dei pazienti. Va precisato che si tratta di percezioni raccolte con un questionario, non di una misura diretta di causa ed effetto.

Anche sul piano italiano il fenomeno è rilevante. Una revisione di Bambi e colleghi (LINK) ha stimato che l’inciviltà tra infermieri (comportamenti scortesi, svalutanti, di esclusione) si collochi tra il 67,5% e il 90,4%, con valori superiori al 75% quando avviene tra pari.

Per la violenza laterale e il bullismo le stime variano moltissimo tra gli studi (rispettivamente 1-87,4% e 2,4-81%), e circa il 10% degli infermieri vittime di bullismo sviluppa sintomi da stress post-traumatico. Una scala di gravità utile: inciviltà, poi violenza laterale, poi bullismo, che si distingue per ripetitività e persistenza nel tempo.

2. Conflitti tra colleghi: dal disaccordo alla comunicazione assertiva

Sul piano deontologico, il Codice richiede comportamenti leali e collaborativi con i colleghi (art. 12) e una comunicazione, anche digitale, improntata a correttezza, rispetto e trasparenza, che eviti modalità espressive lesive per le persone e per il decoro della professione (art. 30). Comportamenti che violino decoro e dignità professionale sono sanzionabili dall’Ordine (art. 55).

2.1 Prima di parlare

Tre domande aiutano a non reagire a caldo:

• Che cosa è successo, in termini osservabili? Separare i fatti (“ieri il passaggio di consegne non conteneva l’ultima glicemia”) dalle interpretazioni (“non gli importa dei pazienti”).
• Che cosa voglio ottenere? Un comportamento diverso, un chiarimento, una regola condivisa?
• Quando e dove? Mai davanti a pazienti o familiari, evitando il corridoio e la fine di un turno pesante. Meglio chiedere cinque minuti in un luogo riservato.

2.2 Il modello DESC

DESC è una struttura di comunicazione assertiva in quattro passaggi (Describe, Express, Specify, Consequences). Non è stato validato con trial specifici sugli infermieri, ma offre una traccia semplice per non improvvisare.

Esempio: passaggio di consegne incompleto.

• D (Descrivi): “Nelle ultime tre consegne del pomeriggio non mi sono arrivate le informazioni sui drenaggi.”
• E (Esprimi): “Mi preoccupa perché a inizio turno devo ricostruirle e rischio di perdere tempo o di non cogliere un problema.”
• S (Specifica): “Potremmo usare tutti la stessa traccia per la consegna e ricontrollarla insieme prima di uscire?”
• C (Conseguenze): “Così il mio turno parte più sicuro e anche tu esci con la certezza di aver passato tutto.”

2.3 Prepararsi alle situazioni ricorrenti: la “cognitive rehearsal”

Per commenti svalutanti o sgarbi ripetuti, la tecnica della cognitive rehearsal (prove cognitive) consiste nel preparare e allenare in anticipo risposte brevi e calme a comportamenti ostili prevedibili. Una frase pronta (“Preferisco parlarne in privato, ti va dopo la consegna?”) evita sia lo scontro sia il silenzio subito.

2.4 Capire il proprio stile di gestione

Il modello di Thomas e Kilmann descrive cinque modalità: competizione, collaborazione, compromesso, evitamento e accomodamento. Nessuna è giusta sempre.

La competizione serve nelle emergenze, il compromesso quando il tempo è poco. L’evitamento, se diventa abitudine, lascia irrisolto il problema che poi riemerge. Conoscere il proprio stile prevalente aiuta a sceglierne uno diverso quando la situazione lo richiede.

2.5 Interessi, non posizioni

Nelle trattative la distinzione tra posizioni (ciò che dico di volere) e interessi (ciò che mi serve davvero) apre soluzioni che lo scontro frontale non vede. “Non faccio io il giro dei letti di notte” è una posizione. L’interesse può essere “evitare di sovraccaricarmi quando sono sola con troppi pazienti instabili”: su questo si può costruire una soluzione.

Riquadro: frasi che aiutano / frasi che peggiorano

• Aiutano: “Ho notato che…”, “Mi serve che…”, “Come possiamo organizzarci perché…”, “Aiutami a capire”.
• Peggiorano: “Tu fai sempre…”, “Non ti importa…”, “Tutti dicono che…”, sarcasmo, critiche davanti al gruppo.

3. Il rapporto con il coordinatore

3.1 Che cosa dice la ricerca sulla leadership

Una revisione sistematica sugli stili di leadership in ambito infermieristico ha mostrato che gli stili relazionali (trasformazionale, di supporto, risonante) sono associati a maggiore soddisfazione lavorativa, maggiore impegno verso l’organizzazione, minore turnover e minore esaurimento emotivo.

Gli stili centrati solo sul compito vanno in direzione opposta. Per i coordinatori il messaggio è chiaro: ascolto, riconoscimento e coerenza non sono “gentilezze”, ma leve di retention e benessere. Per chi lavora nel team, il messaggio è che esistono modi efficaci di portare i problemi “verso l’alto”.

3.2 Portare un problema al coordinatore: struttura SBAR

Nato per la comunicazione clinica urgente, lo schema SBAR si adatta bene anche alle richieste organizzative (adattamento pratico, non uno specifico uso validato):

• S (Situazione): “Nelle ultime due settimane in turno di notte siamo spesso in due per 24 pazienti.”
• B (Background): “Abbiamo avuto tre ritardi nelle terapie e due segnalazioni di quasi-errore.”
• A (Valutazione): “Ritengo che il carico renda difficile garantire sicurezza e tempi.”
• R (Richiesta): “Chiedo di rivedere la distribuzione dei turni o di ragionare insieme su un supporto temporaneo.”

Arrivare con dati e una proposta sposta la conversazione dal lamento alla soluzione.

3.3 Quando non si è d’accordo

Distinguere se la decisione è organizzativa (turni, ferie, assegnazioni) o ha un impatto sulla sicurezza del paziente. Nel primo caso ha senso esprimere il dissenso con argomenti, accettare l’esito e chiedere una verifica a tempo (“proviamo un mese e poi rivediamo?”). Nel secondo, la comunicazione va formalizzata attraverso i canali previsti dall’azienda (segnalazione di evento o rischio, comunicazione scritta alla direzione), perché una conversazione informale non lascia traccia.

Il Codice deontologico delle professioni infermieristiche (FNOPI, 2025) offre un riferimento esplicito: quando l’organizzazione chiede o pianifica attività in contrasto con i principi, i valori e le norme della professione, l’infermiere, a tutti i livelli di responsabilità, segnala la situazione agli Organi competenti e si attiva per proporre soluzioni alternative (art. 37). Inoltre è chiamato a formalizzare e comunicare le proprie valutazioni sul contesto organizzativo per migliorarlo (art. 33). Portare un problema in forma strutturata e documentata, quindi, non è un atto di insubordinazione, ma una condotta coerente con il Codice.

3.4 Per chi coordina

Feedback tempestivo e specifico (non a distanza di settimane, non in pubblico), riconoscimento esplicito di ciò che funziona, trasparenza nei criteri di turnazione, momenti brevi e regolari di confronto. Sono pratiche coerenti con gli stili relazionali associati a esiti migliori.

3.5 Se il confronto diretto non basta

Il percorso graduale è: collega o coordinatore, poi dirigente delle professioni sanitarie o direzione, poi gli organismi aziendali di tutela (ad esempio il Comitato Unico di Garanzia dove presente, il medico competente, le rappresentanze sindacali).

Per i comportamenti ripetuti e lesivi (bullismo, mobbing), annotare date, fatti e testimoni fin dall’inizio aiuta qualunque successivo percorso.

4. Clima di team e prevenzione del burnout

4.1 La sicurezza psicologica

Il concetto di sicurezza psicologica, la convinzione condivisa che nel gruppo si possa esporsi senza timore di umiliazione o ritorsioni, è tra i fattori più studiati per spiegare perché alcuni team imparano dagli errori e altri li nascondono.

In un reparto in cui chiedere aiuto o segnalare un dubbio è rischioso, i conflitti restano sotterranei e le informazioni importanti non circolano.

4.2 Ambiente di lavoro e burnout

Uno studio su infermieri di 12 Paesi europei e degli Stati Uniti ha rilevato che ambienti di lavoro migliori (rapporti tra colleghi, supporto del management, adeguatezza degli organici) si associano a minore burnout e insoddisfazione, e a valutazioni più alte di qualità e sicurezza. Il clima del team quindi non è un fattore “morbido”: è parte dell’organizzazione del lavoro.

4.3 Che cosa può fare un reparto

Una revisione narrativa sulla prevenzione di inciviltà, violenza laterale e bullismo ha individuato, tra le strategie descritte, interventi di team building e coesione, workshop di comunicazione assertiva e consapevolezza del fenomeno, codici di condotta con regole precise.

Piccole azioni concrete sono compatibili con queste indicazioni:

• brevi briefing a inizio turno e debriefing dopo eventi critici;
• regole di reparto condivise su come ci si parla e come si chiede aiuto;
• tutoraggio strutturato per neoassunti e neoinseriti;
• riconoscimento esplicito del lavoro ben fatto.

Il Codice del 2025 dedica un articolo specifico alla “cura dei curanti”: l’infermiere, ai diversi livelli di responsabilità, si prende cura dei colleghi offrendo supporto e contribuendo a creare un ambiente di lavoro positivo e collaborativo (art. 15). A questo si affiancano l’impegno nell’inserimento dei nuovi colleghi (art. 8) e la possibilità di chiedere supervisione quando se ne ravvisa la necessità (art. 11).

4.4 Un limite da dichiarare

Le prove sull’efficacia di questi interventi sono ancora limitate: la revisione di prevalenza di Bambi e colleghi segnala esplicitamente la carenza di evidenze su politiche e programmi in grado di eliminare questi comportamenti, e la revisione sulla prevenzione si basa su sette studi originali.

Gli strumenti proposti qui sono quindi supporti ragionevoli e coerenti con la letteratura, non protocolli dimostrati.

5. Checklist operativa

• Fermati prima di rispondere: fatti, obiettivo, momento giusto.
• Parla in privato, descrivi il comportamento, non la persona.
• Chiedi una cosa concreta e verificabile.
• Con il coordinatore porta dati e una proposta (SBAR).
• Se c’è rischio per la sicurezza, formalizza per iscritto.
• Se i comportamenti si ripetono, documenta e usa i canali aziendali.
• Cura il clima: briefing, regole condivise, riconoscimento.
• Se il carico emotivo supera le tue forze, cerca supporto (colleghi, servizi aziendali) prima che diventi esaurimento.

Punti chiave

• Il conflitto è inevitabile; il problema è come lo si gestisce.
• Comunicazione assertiva (DESC) e preparazione delle risposte riducono escalation e silenzi.
• Con il coordinatore funzionano dati, proposte e canali formali quando c’è rischio per i pazienti.
• Gli stili di leadership relazionali sono associati a minore turnover ed esaurimento.
• Le prove sugli interventi anti-incivility sono ancora limitate: serve prudenza e valutazione locale.

Bibliografia

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