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     #  Lavoro in team e comunicazione difficile: come gestire i conflitti con colleghi e coordinatori

 Scritto da [Valentina Ognibene](https://www.infermieriattivi.it/homepage/autori/28-valentina-ognibene.html) il 12 Ottobre 2026. Articolo della categoria: [Infermieri](https://www.infermieriattivi.it/news-infermieri-attivi.html).

  ![infermiera](https://www.infermieriattivi.it/images/medicalert-uk-XjlyFT-ibd0-unsplash.jpg) In ospedale il conflitto è una componente quasi inevitabile del lavoro di squadra: turni serrati, carichi variabili, urgenze e gerarchie lo rendono frequente. Non ogni conflitto è un problema, ma quando la comunicazione si deteriora le conseguenze ricadono su professionisti, clima di reparto e sicurezza dei pazienti.

Questo articolo riassume le principali evidenze disponibili e propone strumenti pratici per gestire il disaccordo con i colleghi e con il coordinatore, e per proteggere il clima del team.

1. #### Perché il conflitto non è un “problema privato”

La letteratura distingue tre tipi di conflitto nei gruppi di lavoro:

- di compito (come si svolge un’attività),
- di processo (chi fa cosa, con quali tempi)
- di tipo relazionale (tensioni tra persone).

I primi due, se gestiti bene, possono migliorare le decisioni. Il terzo, se trascurato, tende a contaminare gli altri.

Il legame con la sicurezza è documentato. In un’indagine condotta su clinici e dirigenti di oltre 100 ospedali, i rispondenti hanno concordato sul fatto che i comportamenti dirompenti (tono aggressivo, sarcasmo, rifiuto di collaborare) siano associati a peggioramento della comunicazione, della qualità dell’assistenza e della sicurezza dei pazienti. Va precisato che si tratta di percezioni raccolte con un questionario, non di una misura diretta di causa ed effetto.

Anche sul piano italiano il fenomeno è rilevante. Una revisione di Bambi e colleghi ([LINK](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30038204/)) ha stimato che l’inciviltà tra infermieri (comportamenti scortesi, svalutanti, di esclusione) si collochi tra il 67,5% e il 90,4%, con valori superiori al 75% quando avviene tra pari.

Per la violenza laterale e il bullismo le stime variano moltissimo tra gli studi (rispettivamente 1-87,4% e 2,4-81%), e circa il 10% degli infermieri vittime di bullismo sviluppa sintomi da stress post-traumatico. Una scala di gravità utile: inciviltà, poi violenza laterale, poi bullismo, che si distingue per ripetitività e persistenza nel tempo.

2. #### Conflitti tra colleghi: dal disaccordo alla comunicazione assertiva

Sul piano deontologico, il Codice richiede comportamenti leali e collaborativi con i colleghi (art. 12) e una comunicazione, anche digitale, improntata a correttezza, rispetto e trasparenza, che eviti modalità espressive lesive per le persone e per il decoro della professione (art. 30). Comportamenti che violino decoro e dignità professionale sono sanzionabili dall’Ordine (art. 55).

**2.1 Prima di parlare**

Tre domande aiutano a non reagire a caldo:

- Che cosa è successo, in termini osservabili? Separare i fatti (“ieri il passaggio di consegne non conteneva l’ultima glicemia”) dalle interpretazioni (“non gli importa dei pazienti”).
- Che cosa voglio ottenere? Un comportamento diverso, un chiarimento, una regola condivisa?
- Quando e dove? Mai davanti a pazienti o familiari, evitando il corridoio e la fine di un turno pesante. Meglio chiedere cinque minuti in un luogo riservato.

**2.2 Il modello DESC**

DESC è una struttura di comunicazione assertiva in quattro passaggi (Describe, Express, Specify, Consequences). Non è stato validato con trial specifici sugli infermieri, ma offre una traccia semplice per non improvvisare.

Esempio: passaggio di consegne incompleto.

- D (Descrivi): “Nelle ultime tre consegne del pomeriggio non mi sono arrivate le informazioni sui drenaggi.”
- E (Esprimi): “Mi preoccupa perché a inizio turno devo ricostruirle e rischio di perdere tempo o di non cogliere un problema.”
- S (Specifica): “Potremmo usare tutti la stessa traccia per la consegna e ricontrollarla insieme prima di uscire?”
- C (Conseguenze): “Così il mio turno parte più sicuro e anche tu esci con la certezza di aver passato tutto.”

**2.3 Prepararsi alle situazioni ricorrenti: la “cognitive rehearsal”**

Per commenti svalutanti o sgarbi ripetuti, la tecnica della cognitive rehearsal (prove cognitive) consiste nel preparare e allenare in anticipo risposte brevi e calme a comportamenti ostili prevedibili. Una frase pronta (“Preferisco parlarne in privato, ti va dopo la consegna?”) evita sia lo scontro sia il silenzio subito.

**2.4 Capire il proprio stile di gestione**

Il modello di Thomas e Kilmann descrive cinque modalità: competizione, collaborazione, compromesso, evitamento e accomodamento. Nessuna è giusta sempre.

La competizione serve nelle emergenze, il compromesso quando il tempo è poco. L’evitamento, se diventa abitudine, lascia irrisolto il problema che poi riemerge. Conoscere il proprio stile prevalente aiuta a sceglierne uno diverso quando la situazione lo richiede.

**2.5 Interessi, non posizioni**

Nelle trattative la distinzione tra posizioni (ciò che dico di volere) e interessi (ciò che mi serve davvero) apre soluzioni che lo scontro frontale non vede. “Non faccio io il giro dei letti di notte” è una posizione. L’interesse può essere “evitare di sovraccaricarmi quando sono sola con troppi pazienti instabili”: su questo si può costruire una soluzione.

Riquadro: frasi che aiutano / frasi che peggiorano

- Aiutano: “Ho notato che…”, “Mi serve che…”, “Come possiamo organizzarci perché…”, “Aiutami a capire”.
- Peggiorano: “Tu fai sempre…”, “Non ti importa…”, “Tutti dicono che…”, sarcasmo, critiche davanti al gruppo.

3. #### Il rapporto con il coordinatore

**3.1 Che cosa dice la ricerca sulla leadership**

Una revisione sistematica sugli stili di leadership in ambito infermieristico ha mostrato che gli stili relazionali (trasformazionale, di supporto, risonante) sono associati a maggiore soddisfazione lavorativa, maggiore impegno verso l’organizzazione, minore turnover e minore esaurimento emotivo.

Gli stili centrati solo sul compito vanno in direzione opposta. Per i coordinatori il messaggio è chiaro: ascolto, riconoscimento e coerenza non sono “gentilezze”, ma leve di retention e benessere. Per chi lavora nel team, il messaggio è che esistono modi efficaci di portare i problemi “verso l’alto”.

**3.2 Portare un problema al coordinatore: struttura SBAR**

Nato per la comunicazione clinica urgente, lo schema SBAR si adatta bene anche alle richieste organizzative (adattamento pratico, non uno specifico uso validato):

- S (Situazione): “Nelle ultime due settimane in turno di notte siamo spesso in due per 24 pazienti.”
- B (Background): “Abbiamo avuto tre ritardi nelle terapie e due segnalazioni di quasi-errore.”
- A (Valutazione): “Ritengo che il carico renda difficile garantire sicurezza e tempi.”
- R (Richiesta): “Chiedo di rivedere la distribuzione dei turni o di ragionare insieme su un supporto temporaneo.”

Arrivare con dati e una proposta sposta la conversazione dal lamento alla soluzione.

**3.3 Quando non si è d’accordo**

Distinguere se la decisione è organizzativa (turni, ferie, assegnazioni) o ha un impatto sulla sicurezza del paziente. Nel primo caso ha senso esprimere il dissenso con argomenti, accettare l’esito e chiedere una verifica a tempo (“proviamo un mese e poi rivediamo?”). Nel secondo, la comunicazione va formalizzata attraverso i canali previsti dall’azienda (segnalazione di evento o rischio, comunicazione scritta alla direzione), perché una conversazione informale non lascia traccia.

Il Codice deontologico delle professioni infermieristiche (FNOPI, 2025) offre un riferimento esplicito: quando l’organizzazione chiede o pianifica attività in contrasto con i principi, i valori e le norme della professione, l’infermiere, a tutti i livelli di responsabilità, segnala la situazione agli Organi competenti e si attiva per proporre soluzioni alternative (art. 37). Inoltre è chiamato a formalizzare e comunicare le proprie valutazioni sul contesto organizzativo per migliorarlo (art. 33). Portare un problema in forma strutturata e documentata, quindi, non è un atto di insubordinazione, ma una condotta coerente con il Codice.

**3.4 Per chi coordina**

Feedback tempestivo e specifico (non a distanza di settimane, non in pubblico), riconoscimento esplicito di ciò che funziona, trasparenza nei criteri di turnazione, momenti brevi e regolari di confronto. Sono pratiche coerenti con gli stili relazionali associati a esiti migliori.

**3.5 Se il confronto diretto non basta**

Il percorso graduale è: collega o coordinatore, poi dirigente delle professioni sanitarie o direzione, poi gli organismi aziendali di tutela (ad esempio il Comitato Unico di Garanzia dove presente, il medico competente, le rappresentanze sindacali).

Per i comportamenti ripetuti e lesivi (bullismo, mobbing), annotare date, fatti e testimoni fin dall’inizio aiuta qualunque successivo percorso.

4. #### Clima di team e prevenzione del burnout

**4.1 La sicurezza psicologica**

Il concetto di sicurezza psicologica, la convinzione condivisa che nel gruppo si possa esporsi senza timore di umiliazione o ritorsioni, è tra i fattori più studiati per spiegare perché alcuni team imparano dagli errori e altri li nascondono.

In un reparto in cui chiedere aiuto o segnalare un dubbio è rischioso, i conflitti restano sotterranei e le informazioni importanti non circolano.

**4.2 Ambiente di lavoro e burnout**

Uno studio su infermieri di 12 Paesi europei e degli Stati Uniti ha rilevato che ambienti di lavoro migliori (rapporti tra colleghi, supporto del management, adeguatezza degli organici) si associano a minore burnout e insoddisfazione, e a valutazioni più alte di qualità e sicurezza. Il clima del team quindi non è un fattore “morbido”: è parte dell’organizzazione del lavoro.

**4.3 Che cosa può fare un reparto**

Una revisione narrativa sulla prevenzione di inciviltà, violenza laterale e bullismo ha individuato, tra le strategie descritte, interventi di team building e coesione, workshop di comunicazione assertiva e consapevolezza del fenomeno, codici di condotta con regole precise.

Piccole azioni concrete sono compatibili con queste indicazioni:

- brevi briefing a inizio turno e debriefing dopo eventi critici;
- regole di reparto condivise su come ci si parla e come si chiede aiuto;
- tutoraggio strutturato per neoassunti e neoinseriti;
- riconoscimento esplicito del lavoro ben fatto.

Il Codice del 2025 dedica un articolo specifico alla “cura dei curanti”: l’infermiere, ai diversi livelli di responsabilità, si prende cura dei colleghi offrendo supporto e contribuendo a creare un ambiente di lavoro positivo e collaborativo (art. 15). A questo si affiancano l’impegno nell’inserimento dei nuovi colleghi (art. 8) e la possibilità di chiedere supervisione quando se ne ravvisa la necessità (art. 11).

**4.4 Un limite da dichiarare**

Le prove sull’efficacia di questi interventi sono ancora limitate: la revisione di prevalenza di Bambi e colleghi segnala esplicitamente la carenza di evidenze su politiche e programmi in grado di eliminare questi comportamenti, e la revisione sulla prevenzione si basa su sette studi originali.

Gli strumenti proposti qui sono quindi supporti ragionevoli e coerenti con la letteratura, non protocolli dimostrati.

5. #### Checklist operativa

- Fermati prima di rispondere: fatti, obiettivo, momento giusto.
- Parla in privato, descrivi il comportamento, non la persona.
- Chiedi una cosa concreta e verificabile.
- Con il coordinatore porta dati e una proposta (SBAR).
- Se c’è rischio per la sicurezza, formalizza per iscritto.
- Se i comportamenti si ripetono, documenta e usa i canali aziendali.
- Cura il clima: briefing, regole condivise, riconoscimento.
- Se il carico emotivo supera le tue forze, cerca supporto (colleghi, servizi aziendali) prima che diventi esaurimento.

#### Punti chiave

- Il conflitto è inevitabile; il problema è come lo si gestisce.
- Comunicazione assertiva (DESC) e preparazione delle risposte riducono escalation e silenzi.
- Con il coordinatore funzionano dati, proposte e canali formali quando c’è rischio per i pazienti.
- Gli stili di leadership relazionali sono associati a minore turnover ed esaurimento.
- Le prove sugli interventi anti-incivility sono ancora limitate: serve prudenza e valutazione locale.

#### Bibliografia

1. Bambi S, Foà C, De Felippis C, Lucchini A, Guazzini A, Rasero L. Workplace incivility, lateral violence and bullying among nurses. A review about their prevalence and related factors. Acta Biomed. 2018;89(6-S):51-79.
2. Bower SA, Bower GH. Asserting Yourself: A Practical Guide for Positive Change. Reading, MA: Addison-Wesley; 1976.
3. Griffin M. Teaching cognitive rehearsal as a shield for lateral violence: an intervention for newly licensed nurses. J Contin Educ Nurs. 2004;35(6):257-263.
4. Thomas KW, Kilmann RH. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo, NY: Xicom; 1974.
5. Fisher R, Ury W, Patton B. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. 3rd ed. New York: Penguin; 2011.
6. Cummings GG, MacGregor T, Davey M, et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review. Int J Nurs Stud. 2010;47(3):363-385.
7. Haig KM, Sutton S, Whittington J. SBAR: a shared mental model for improving communication between clinicians. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2006;32(3):167-175.
8. FNOPI. Codice deontologico delle professioni infermieristiche. Approvato dal Consiglio Nazionale il 21 febbraio 2025, in vigore dal 22 marzo 2025. Roma: Federazione Nazionale degli Ordini delle Professioni Infermieristiche; 2025.
9. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. 1999;44(2):350-383.
10. Aiken LH, Sermeus W, Van den Heede K, et al. Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ. 2012;344:e1717.

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